Налоговые риски IT-компаний — авторская колонка Кирилла Тена

Юристов часто оценивают по количеству проверенных договоров, но эта метрика плохо показывает реальную эффективность. KPI для юридической функции стоит разрабатывать индивидуально — под конкретную компанию и стадию её развития. На что обратить внимание: — срок согласования доходных договоров: от него зависит выручка компании; — готовность юриста к новым рискам и изменениям законодательства; — скорость, с которой юридическая функция сопровождает вывод новых продуктов и фич.

Юристы активно обсуждают применение искусственного интеллекта в работе, но почти не говорят о плейбуках — сценариях проверки конкретного вида договора, которые фиксируют условия, риски и порядок действий и экономят время на объёмных документах. Автор колонки объясняет молчание консалтинга двумя причинами: составление плейбука не похоже на «магию» ИИ и требует недель ручной работы, а передача готового плейбука инхаус-юристам лишает консалтинг части экспертизы. При этом автор уверен, что плейбук нужен в любом случае — судебная практика меняется, поэтому его придётся регулярно обновлять, а сам плейбук усиливает коммуникацию юриста с бизнесом.

Плейбук — это система правил для проверки договоров по конкретной теме или ситуации: собственной или клиента. Его создание проходит несколько шагов — от определения структуры и «нулевого шага» (что проверить и собрать перед стартом) до сбора артефактов (договоры, суды, претензии, переписка с возражениями) и формулирования правила по каждому разделу. Каждое правило тестируют, намеренно внося ошибку в договор, а затем обогащают плейбук судебной практикой и реакциями контрагентов. Плейбук — живой инструмент: минимум раз в полгода его пересматривают с учётом изменений практики. Уже на этапе создания плейбука заметно улучшается сам договор.

Автоматизацию юридической функции не стоит начинать с выбора конкретного сервиса или поиска идеального промта — универсального решения не существует. Сначала нужно провести анализ: понять, сколько времени юристы тратят на конкретные задачи, и выявить процессы, которые повторяются чаще всего. Только после этого стоит браться за автоматизацию — и сравнивать затраченное на неё время с реальной экономией. Тот же подход работает и в инхаус-юридических отделах: сначала замерить время на задачи и сформулировать процесс, а уже потом подбирать под него готовый сервис или разрабатывать свой.

Бизнес всё чаще привлекает самозанятых, чтобы сэкономить на налогах и страховых взносах, — но ФНС стала присылать таким компаниям требования и доначисления. Само по себе сотрудничество с самозанятым не влечёт претензий: риск возникает, если отношения по факту похожи на трудовые. Чтобы этого избежать, нужно правильно выстроить документы — договор, акты, порядок постановки задач и выплат — и не допускать формулировок о подчинённости самозанятого.

Собственники бизнеса часто считают юристов статьёй расходов — и порой справедливо. Если юридическая функция считает договоры, а не бизнес-результат, подключается к задачам слишком поздно и только перечисляет риски, компания видит только затраты. Пять признаков слабой юридической функции: юристы измеряют количество документов, а не результат; подключаются, когда решения уже приняты; называют риски, но не предлагают решения; знания держатся на людях, а не на процессах; собственник не понимает, на какие показатели бизнеса влияет работа юристов. Сильная юридическая функция ускоряет сделки и запуск продуктов, сохраняет налоговые льготы и уже заработанные деньги.

ФНС активно проверяет компании, которые работают с самозанятыми, — рассылает требования по количеству подрядчиков-самозанятых и суммам выплат, а часть проверок уже проводит в автоматизированном режиме. Многие компании считают, что одного договора с самозанятым достаточно, чтобы снять риск, но на практике договоры и акты не выдерживают проверки: детализации работ нет, процессы не выстроены. Если самозанятых вызывают на допрос, нарушения находятся — и тогда бизнесу приходится гасить доначисленную недоимку.

Клиенты часто просят сделать пользовательское соглашение и публичную оферту «как у конкурента» — юристы объясняют, почему так эти документы не составляют. Прежде чем разрабатывать документы для маркетплейса, агрегатора или другой цифровой платформы, нужно разобраться в её архитектуре: как устроен пользовательский путь, где формируется монетизация сейчас и в перспективе, какие налоговые льготы применимы и какие риски актуальны. Публичная оферта — это способ заключения договора, а то, что обычно называют «пользовательской офертой», на деле чаще всего лицензионный договор.

Что делать, если в компании произошла утечка персональных данных? Кейс Burger King 2024 года показал: формально утечку данных пользователей отнесли к оператору персональных данных, но расследование установило, что она произошла на стороне подрядчика по рекламным рассылкам — компании MindBox. Грамотно составленный договор оказания услуг между оператором и подрядчиком помог оператору снизить риск штрафов и пройти проверку контролирующих органов с минимальными последствиями.

Фантомный опцион — это не доля в бизнесе, а договор между двумя физлицами: топ-менеджером и участником компании, который обязуется выплатить ему сумму, эквивалентную проценту от продажи компании (exit). Такая схема позволяет собственнику не усложнять корпоративную структуру перед сделкой и не давать топам влиять на её условия. Несмотря на название, инструмент рабочий: в договоре фиксируются событие выплаты и сумма, а при отказе платить деньги можно взыскать через суд — с физического лица это на практике сделать проще, чем с юридического.